Conférencier spécialiste de l’optimisme managérial et co-gérant de la société Grow Up Consulting, Jean-Philippe Ackermann a subi de plein fouet la crise économique liée à la Covid-19. Pour autant, il a su se réinventer et ne jamais baisser les bras. Monaco Tribune est allé à sa rencontre lors du salon Monaco Business.
En Principauté, les annulations d’évènements sont nombreuses suite à l’urgence sanitaire. Le Monaco Business, lui, a bien eu lieu. Ce salon qui regroupe entrepreneurs monégasques et azuréens permet d’analyser les défis actuels qui se présentent à eux en matière d’économie. Une aubaine en cette période de crise économique.
Se focaliser sur l’avenir…
Présent tout au long de cette journée dédiée aux entreprises, Jean-Philippe Ackermann en a profité pour exposer sa vision des choses : « En mars dernier, j’ai perdu 100 % de mon chiffre d’affaires. Pourtant, il faut savoir regarder et analyser chaque évènement dans le sens de l’opportunité, de la solution. Dans une société, il y a constamment des problèmes à régler. Soit on pense que c’est compliqué, soit on décide que c’est un challenge et qu’on va trouver la solution. Les entreprises qui progressent sont des entreprises qui sont guidées par la recherche de la solution.
@Jean-Philippe Ackermann
"J’ai voulu donner dix clés de bonheur que je m’applique au quotidien"
…et sur les opportunités
Avec l’épidémie de Covid-19, de nombreuses entreprises ont été impactées. Suppression de postes, baisse de productivité et du chiffre d’affaires. Mais là encore, Jean-Philippe Ackermann y voit une opportunité. « J’ai trois conseils à donner. Le premier conseil, c’est de travailler son propre “pourquoi ?” Se rappeler pourquoi on a créé son entreprise. Est-ce que l’entreprise qui est en difficulté aujourd’hui répond toujours à mon pourquoi ? Le second, c’est de travailler sur le cadre de référence de l’entreprise. Quel est son sens ? Sa mission ? Sa vision ? Ses valeurs ? Ses finalités ? Dernier conseil, utiliser un management de proximité. Cela consiste à avoir un management basé sur le “comment je peux faire mieux ?”, “comment je peux faire en sorte que vous soyez heureux dans l’entreprise ?” Si je suis en cohérence avec mon pourquoi, le cadre de référence et mon management, je vais pouvoir transmettre toute ma force à mes collaborateurs qui vont retrousser leurs manches et aider à sauver l’entreprise. »
L’optimisme en leitmotive
Afin d’étayer sa vision des choses et ses propos, Jean-Philippe Ackermann a récemment rédigé un ouvrage qui a pour but de donner plusieurs clefs de réussite. « Aussi fine soit la tranche, elle a toujours deux faces » traite du bonheur et de l’optimisme à travers mes expériences. J’ai voulu donner dix clés de bonheur que je m’applique au quotidien. Pour que mon personnel me suive, il fallait que je lui donne une partie du bonheur que je m’étais octroyé, ce qu’on appelle le bien-être au travail. » Une manière de manager qui a su porter ses fruits tout au long de sa carrière. Peut-être une source d’inspiration pour de nombreux entrepreneurs…
La femme est-elle l’avenir de l’homme ? Au présent, elle a du mal à se
faire entendre sans élever la voix… Qu’en était-il dans le passé ?
Paléoanthropologue, Pascal Picq enquête ici sur la femme des origines.
Dans
ce livre, il ne se contente pas de présenter ce que l’on sait des
rapports entre hommes et femmes dans les premières sociétés humaines, il
entend placer l’histoire et la préhistoire humaines dans la perspective
de l’évolution. Pour embrasser le passé évolutif, il faut élargir le
regard : explorer le passé, mais aussi comparer l’humain à ses plus
proches cousins, singes et grands singes. Car nos points communs avec
les espèces apparentées ne sont pas seulement biologiques, ils
concernent également les comportements et la vie sociale, et jusqu’aux
rapports entre les sexes.
La coercition envers les femmes
est-elle une fatalité évolutive ou une invention culturelle ? Comment
s’est instaurée la domination masculine, qui semble être devenue la
règle pour notre espèce ?
Un livre qui bouscule les idées reçues pour penser autrement l’évolution des femmes et leur rôle dans l’évolution.
Laurent Combalbert, conferencier SENSE AGENCY intervenait aujourd’hui chez INDUSTRIES - ENGIE Solutions pour évoquer le management dans la complexité d’un environnement incertain et la reconnaissance du rôle de chacun dans le succès !
Laurent Combalbert est diplômé de la faculté de droit de Toulouse, de l’Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Police et de la National Academy du FBI. Il exerce des fonctions de commandement au sein des sections de Protection et d’Intervention avant de rejoindre le RAID, l’unité d’élite de la Police Nationale, en 1998. Officier-Négociateur au sein du RAID, il contribue à la création de cette spécialité au sein de la Police Nationale et forme de nombreuses forces d’intervention dans le monde.
Il vit dans un monde dont il produit le sens, comme dans un film dont Je est le héros. « Il existe en nous une sorte de cinéma intérieur qui s’apparente au cinéma tout court par de très surprenantes similitudes, mais qui s’en distingue également par d’incroyables prouesses. »
Notre esprit présente une propriété fondamentale qui consiste à créer des significations à tout ce que nous sommes en train de vivre, penser ou imaginer. Inconsciemment et consciemment.
Dans ce livre, l’auteur, neurologue et chercheur en neurosciences cognitives, explore, avec les outils des neurosciences les plus récentes, la manière dont notre esprit/cerveau produit notre perception du monde et de nous-même. Il montre ainsi comment le sujet tisse l’« étoffe de ses fictions » et élabore le sens que les choses ont pour lui, au croisement du cerveau et de l’expérience subjective du monde.
Avec beaucoup d’esprit et de talent, Lionel Naccache file dans ce livre la métaphore cinématographique et en révèle la spectaculaire fécondité.
Il nous propose ici une toute nouvelle approche de la manière dont se façonne notre représentation du monde.
Après Danone, le Crédit mutuel adopte le statut de l'entreprise à mission. Une nouvelle façon de penser le rôle des entreprises.
es entreprises à mission, une autre façon d'envisager le rôle politique des acteurs économiques ?•Crédits :EschCollection-Getty
Vous savez que depuis quelques mois, précisément depuis que le plan de relance de l’économie française est évoqué, une bataille se joue sur la question des contreparties écologiques et sociales auxquelles les entreprises devraient être –ou ne pas être- soumises. Résumons à grands traits : les ONG et les syndicats déplorent l’insuffisance, voire l’absence, de contreparties aux aides annoncées par le gouvernement ; les organisations patronales, de leur côté, considèrent que la crise en cours et à venir suppose de ne pas les fragiliser davantage avec de nouvelles contraintes.
Cette confrontation est bien réelle. Souvenez-vous par exemple au printemps lorsque le patron du Medef, Geoffroy Roux de Bézieux, avait écrit au gouvernement pour lui demander un moratoire sur un certain nombre de dispositions environnementales. La révélation de ce courrier par le Canard Enchainé avait poussé la ministre de la Transition écologique de l’époque, Elisabeth Borne, à lui opposer une fin de non-recevoir.
Pour autant, il ne faudrait pas en déduire l’idée d’une étanchéité absolue entre d’un côté le projet d’une transition écologique et solidaire, et de l’autre le monde de l’entreprise dont le seul but serait d’accumuler du capital et de récompenser ses actionnaires. C’est tout l’intérêt des entreprises à mission qui, à tous petits pas, commencent à se faire une place dans le paysage économique national.
Qu’est-ce qu’une entreprise à mission ?
Si vous avez une âme de juriste, je vous renvoie à l’article 176 de laloi Pacte du 22 mai 2019, qui en introduit le principe dans le droit français. Peuvent ainsi se prévaloir de ce label les entreprises qui fixent dans leurs statuts ‘’un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux’’, et qui, bien sûr, les respecte (un organisme indépendant est chargé de vérifier que c’est bien le cas).
Parmi les exemples les plus fréquemment mis en avant, il y a la Camif. Si vous n’êtes pas vous-même instituteur ou que vous refusez d’en fréquenter, vous ignorez peut-être l’existence de cette société coopérative, spécialiste de la vente d’ameublement par correspondance, longtemps réservée aux fonctionnaires de l’Education nationale. Après avoir péréclité au début des années 2000, elle se relance en ligne il y a une dizaine d’années en misant sur la durabilité et la réparabilité de ses produits.
‘’Changeons le monde de l’intérieur’’: c’est son slogan, et c’est un bon résumé de ce qu’est censé être une entreprise à mission. A savoir une entreprise consciente des responsabilités qui sont les siennes, pas seulement à l’égard de ses clients, de ses salariés ou de ses actionnaires, mais de la société dans son ensemble. Dans cette approche, qui va un cran au-dessus de la RSE (la Responsabilité sociétale des entreprises), la recherche du profit devient, si ce n’est secondaire, en tout cas non exclusive : ce qui compte tout autant, c’est l’utilité sociale et environnementale de l’entreprise.
Je vous parlais de petits pas : un grand a été franchi en juin dernier lorsque Danone a adopté ce statut, devenant ainsi le premier groupe du CAC 40 à intégrer les critères de l’entreprise à mission. Il y a quelques jours, c’est un autre grand groupe, bancaire cette fois, qui a rejoint ce cercle : le Crédit mutuel. A l’heure où les banques sont pointées du doigt pour leurs responsabilités dans le financement d’activités fortement carbonées, la démarche vaut d’être saluée.
On pourra bien sûr objecter qu’il s’agit là de démarches opportunistes. Ce serait sans doute injuste, tant le choix des entreprises que je viens de citer parait cohérent avec leur histoire. Le PDG historique de Danone, Antoine Riboud, a ainsi longtemps incarné l’image du patron social, soucieux du bien-être de ses salariés.
Surtout, ce qui est intéressant avec ce statut, qui fait office de label, c’est qu’il oblige à réfléchir plus globalement à l’utilité des entreprises, dans un monde confronté au défi de la transition écologique et solidaire. Le partage des bénéfices, tel que le prévoit le code civil, n’est plus considéré comme une fin en soi : il y a une dimension politique dans le fait d’entreprendre, et –osons un gros mot- une mission de ‘service public’.
Cette sensibilité, encore diffuse dans le milieu entrepreneurial, est-elle davantage répandue dans l’opinion ? Hier, le Journal du dimanche publiait son palmarès 2020 des entreprises préférées des Français. Numéro 1 : Decathlon, devant Peugeot, EDF, Leclerc et Leroy Merlin. Loin devant la Poste ou la SNCF. Le chemin est encore long…
Son bouquin Dans les forêts de Sibérie est le récit d’une quête. L’histoire d’un homme qui se réfugie pendant six mois, seul dans une cabane au milieu de nulle part, de la nuit et du froid. Une quête philosophique, bien sûr, mais aussi celle d’un homme à l’affût du bonheur.
Dans ses mémoires, le philosophe et essayiste Jean-François Revel s’étonnait de tous ces gens qui, si leur vie était à recommencer, ne la choisiraient pas différente. Revel assurait avoir relevé dans ses souvenirs tant de circonstances « décisives ou mineures » où il voyait bien que c’était lui qui avait le choix et qu’il s’était trompé. Les livres du Français Sylvain Tesson, notamment ses récits de voyage, comme Berezina et, surtout, Dans les forêts de Sibérie, s’inscrivent parfaitement dans ce questionnement de certains quant à leurs errements.
Tesson est un ovni littéraire.
Depuis près de 20 ans, il cumule romans, essais, chroniques, journaux, nouvelles. Si l’on classait volontiers certains de ses écrits dans la section des livres initiatiques, tous ont leur place au rayon littérature. Une prose haletante, souvent poétique, une langue belle, riche, rafraîchissante. S’il fait parfois preuve d’onirisme — il est après tout l’auteur d’Un été avec Homère, opuscule qui a connu un retentissement énorme à l’été 2018 —, c’est d’abord et avant tout un écrivain voyageur, doublé d’un impatient. Même dans une cabane au fin fond de la Sibérie, on le sent trépigner, piaffer, se cabrer comme un animal devant un monde qu’il interroge autant qu’il le chérit. « Je vais enfin savoir si j’ai une vie intérieure », écrit-il dans les premières pages de Dans les forêts de Sibérie, journal issu de ce désormais fameux périple de l’hiver 2010, l’un de ces confinements volontaires dont il est un habitué. Disons-le toute de suite, le critique du Point qui a décrit ce livre comme « un bloc de glace, un bloc de solitude, un bloc d’humanité, un bloc de littérature » ne s’est pas trompé. Ce livre — prix Médicis essai 2011 — est très réussi, certainement son meilleur.
C’est un aventurier. Toujours, il souhaite se dérober, partir loin, monter haut, peut-être pour mieux se retrouver. Son monde est habité de songes comme de désirs. Au fil des ans, il a traversé l’Islande et la Russie, voyagé du Bhoutan au Tadjikistan, s’est arrêté au Tibet et a affronté les steppes de l’Asie centrale, a découvert le Kazakhstan et l’Ouzbékistan, le Pakistan et l’Afghanistan, a parcouru l’Inde. Celui qui cherche les sommets en tout sait qu’on trébuche, parfois. Celui qui se décrit comme un stégophile — un passionné de l’escalade de toitures — a en effet grimpé Notre-Dame de Paris, la tour Eiffel et d’autres monuments, avant de tomber bêtement, un jour d’été 2014, du haut d’une maison de Chamonix. C’est lui, c’est son tempérament, c’est aussi sa façon de vivre et d’écrire. Celui qui conserve de cet incident une paralysie au visage sait bien que l’on s’étourdit souvent en vain, mais le plus important, il le savait déjà : c’est que « le temps n’offre pas de deuxième chance », comme il l’écrivait dans son journal de 2011. Alors, il court de pays en pays, de crête en crête, de page en page, malgré les doutes et les manques. C’est ce qu’il appellera « l’acceptation de l’incertitude » dans La panthère des neiges, son livre le plus récent, paru en 2019 et vendu à des centaines de milliers d’exemplaires, tout comme Dans les forêts de Sibérie quelques années auparavant. Sylvain Tesson s’est construit un personnage. C’est déjà beaucoup. Ce n’est pas donné à tout le monde.
Vivre à l’affût
On l’a dit, Dans les forêts de Sibérie est un journal. L’académicien Erik Orsenna soulignait que tenir un journal était en fait une idée photographique. Il y a de ça chez Tesson. L’écriture comme une lutte contre un sentiment de disparition, du fait que rien ne demeure de ce que nous vivons. Cet art d’imprégner en soi « un peu de cette sensation de la fuite du temps », comme dirait Charles Juliet. Son journal est un texte coupant comme la nuit et le froid. C’est d’ailleurs une idée qui traverse toute son œuvre : il fait toujours – 25 °C quelque part ! Marc Lambron, grand diariste, citait Orsenna dans Quarante ans : « Il ne faut pas laisser la description des événements, le monopole du point de vue à la vision télévisuelle du monde. » C’est joli et c’est vrai.
Tesson ne laisse pas beaucoup de doutes sur ses intentions. Chez lui, on est vraiment dans « vivre pour écrire ». Tout est campé dans le présent. Un présent scénarisé, pensé, désiré, bien sûr, mais qui n’est pas moins vrai pour autant. « Entre l’envie et le regret, il y a un point qui s’appelle le présent », note-t-il dans son journal rédigé sur les rives du lac Baïkal. Tesson s’invente des possibles. Fait des plans sur des cartes. Planifie ses échappées, comme ce périple au Tibet au côté d’un grand photographe dans l’espoir de voir apparaître une bête mythique dans La panthère des neiges, ou cette folle randonnée qui l’a amené, avec des amis, à refaire le parcours de la retraite de Russie pour souligner le bicentenaire de la débâcle des troupes de Napoléon dans Berezina. Chaque personne dispose en elle de plusieurs jeux de cartes, ai-je lu quelque part. Tesson sait que le plaisir est dans les enchevêtrements. Ceux de l’histoire, des lieux, des cultures, des êtres, du passé que l’on voudrait autrement et de l’avenir que l’on espère et redoute tout à la fois. Tesson n’est pas un laudateur béat du passé, mais il sait ce que chacun de nous doit à ses racines.
Dans les forêts de Sibérie est le récit d’une quête. L’histoire d’un homme qui se réfugie pendant six mois, seul dans une cabane au milieu de nulle part, de la nuit et du froid. Une quête philosophique, bien sûr, mais on pourrait aussi dire celle d’un homme à l’affût du bonheur. Le bonheur comme animal fuyant, si près et pourtant inaccessible. On peut choisir de lire Tesson comme une critique de notre époque trop ceci ou pas assez cela, mais on peut aussi le lire tout simplement pour ce que c’est : une littérature belle, simple et, oui, qui fait réfléchir. Toute activité que l’on fait réellement longuement devient contemplative, écrivait justement le romancier Haruki Murakami dans son Autoportrait de l’auteur en coureur de fond. C’est vrai pour cette vie que s’invente Sylvain Tesson, c’est aussi vrai pour le plaisir qu’on a à le lire. « La vie est une oscillation entre deux tentations, écrit-il, agir sur le monde ou laisser le monde agir sur nous. »
ENTRETIEN - La présidente de l’ANDRH aide ses pairs à passer le cap de la crise en leur apportant tout le soutien logistique et psychologique dont ils ont besoin.
Audrey Richard, 48 ans, a été élue en juin présidente de l’Association nationale des DRH (ANDRH). Au cours de son mandat de deux ans, la directrice des ressources humaines et de l’engagement des salariés d’Up Group entend soutenir l’action des DRH, très sollicités pendant cette période, porter leur voix auprès des pouvoirs publics et renforcer leur rôle central comme acteurs de référence des fonctions RH.
«Si les DRH s’occupent de tout le monde, qui s’occupe des DRH?», se demande Audrey Richard.SEBASTIEN SORIANO/Le Figaro
LE FIGARO. - Être DRH par temps de Covid 19, est-ce être «cost-killer» pour supprimer le maximum de postes ou «GO du Club Med» pour inventer la meilleure organisation du travail?
Audrey RICHARD. - Quand on allume la télévision, on a l’impression que la France est en plan social, mais ce n’est pas le cas. Les DRH se battent, à côté des directions générales, pour la survie des entreprises et pour ne pas tailler dans les effectifs. C’est en tout cas ce que nous ont répondu trois DRH sur quatre quand on les a interrogés en septembre. Aujourd’hui, un DRH doit être extrêmement disponible - c’est dans son ADN - pour le collectif et l’individuel. Il doit décortiquer, analyser et expliquer aux manageurs et aux partenaires sociaux les dispositifs mis en place pour préserver l’emploi (type accord de performance collective) ou garantir la sécurité des salariés (comme les protocoles sanitaires). Ils doivent aussi «prendre soin des autres» pour éviter les décrochages.
Ils ont à leur disposition des outils pour limiter les licenciements: chômage partiel, accords de performance collective, plans de départs volontaires… Sont-ils suffisants, faciles à mettre en œuvre?
On a la chance d’avoir ces dispositifs que, d’après notre sondage, 40% des DRH utiliseront dans les prochaines semaines pour restructurer et éviter de licencier. Attention, tous ne peuvent se déployer qu’en dialoguant dans l’entreprise au plus près du terrain. C’est à ce niveau - et certainement pas au plan national - que se trouvent les solutions. Ces dispositifs, s’ils ne sont pas complexes à appliquer, portent toutefois sur des durées trop longues: il faut en moyenne quatre à six mois pour mettre en place en France une restructuration. C’est trop! On a démontré, pendant le confinement, qu’on pouvait aller plus vite, on doit en tirer les enseignements.
Un bon DRH doit être capable d’avoir une vision large des problématiques actuelles, avec une forte capacité d’écoute et de mise en œuvre de solutions concrètes
Audrey Richard,
Quelles qualités un bon DRH doit-il avoir en ce moment?
Je me pose cette question tous les jours… Il n’existe pas de DRH type qu’on pourrait copier-coller dans toutes les entreprises. Un bon DRH doit être capable d’avoir une vision large des problématiques actuelles, avec une forte capacité d’écoute et de mise en œuvre de solutions concrètes. Il doit aussi être courageux pour traiter en ce moment les restructurations ainsi que les sujets nouveaux comme la santé au travail, le sommeil, le déjeuner, les violences faites aux femmes, le bien-être en entreprise…
On attend des plans sociaux à la pelle à partir de janvier. Comment maintenir la motivation des collaborateurs qui restent et voient leurs collègues partir?
La clé, c’est la communication et la transparence. Un DRH doit expliquer pourquoi l’entreprise doit prendre certaines décisions difficiles et les faire partager, notamment grâce au dialogue social qui ne peut pas se résumer à l’envoi d’un simple mail aux managers. La communication interne est capitale et doit passer par des réunions avec le management, des portes ouvertes… Cet accompagnement des managers est d’ailleurs l’une des priorités que les DRH se fixent pour 2021 afin de les aider à faire cohabiter plusieurs populations sous statuts différents : en télétravail, sur site, en chômage partiel…
Justement, croyez-vous à la généralisation du télétravail?
Pas cinq jours sur cinq, en tout cas. Les DRH recommandent un rythme hybride de deux jours à la maison et trois en entreprise. Il faut éviter le décrochage avec un temps de travail à domicile supérieur à celui au bureau. Il faut être lucide: le confinement a libéré les pratiques en matière de télétravail et, notamment sous la pression des syndicats et des salariés, on ne reviendra pas en arrière.
Comment éviter une fracture entre les cadres en télétravail et les salariés en travail posté?
Je ne crois pas à cette fracture et c’est aux DRH de l’éviter, notamment en gardant l’esprit collectif de l’entreprise et en essayant de trouver des solutions pour vivre ensemble au quotidien. Pendant le confinement, certains managers en télétravail se rendaient sur site pour être avec les salariés postés: ils ont adapté leurs pratiques à la situation. La clé est là.
Quelles priorités doivent avoir les DRH en cette fin d’année et pour 2021?
Pour la fin de 2020, les DRH à qui nous avons posé la question ont répondu la gestion des mesures liées au Covid, le développement du télétravail, l’accompagnement des manageurs et les difficultés de recrutement. Pour 2021, les préoccupations de long terme prennent le pas sur les considérations plus immédiates et le développement des actions de responsabilité sociale des entreprises (RSE) devient une priorité.
La crise pousse à plus d’autonomie. L’avenir du management passe-t-il par le développement du travail en mode projet?
Oui, assurément, mais aussi dans la capacité à donner du sens au travail, à l’exemplarité… Le management à l’avenir ne sera plus hiérarchique et vertical, mais collaboratif et transversal.
Depuis trois ans, on ne parle que de développement des compétences en RH. Comment cela se traduit-il au quotidien pour vous?
Les «soft kills», que ce soit l’adaptabilité, la facilité de communication ou la collaboration, sont en effet devenues essentielles. Ce sont des compétences à regarder, évaluer, développer, et c’est le rôle du DRH de le faire. On est par exemple passé d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) classique à un développement plus «autodidactif» des compétences via des formations digitales plus fréquentes par petites capsules.
Les DRH sont sous pression. Vers qui doivent-ils se tourner s’ils sont sur le point de craquer?
C’est la question: si les DRH s’occupent de tout le monde, qui s’occupe des DRH? C’est notamment le rôle de l’ANDRH de les aider dans leurs fonctions mais aussi à se projeter dans le futur par des rencontres pour échanger entre pairs, se challenger, trouver des solutions. L’ANDRH ne fait pas que porter la voix des DRH auprès des pouvoirs publics, son rôle est aussi de les épauler dans leur quotidien.
TRIBUNE - Cinquante dirigeants européens, dans le cadre du NextGen Enterprise Summit qui se tiendra les 26 et 27 novembre à Paris, invitent à repenser le rôle de l'entreprise dans la société.
Par Tribune collective - Le Figaro
Les entreprises les plus performantes sont résilientes à la complexité croissante du monde.Adobe Stock
En Europe et en France en particulier, le sentiment de déclin est tenace et la pandémie en cours ne fait rien pour l'atténuer. L'entreprise a un rôle clef à jouer pour contribuer à la prospérité de nos pays mais aussi pour maintenir et renforcer la cohésion sociale.
Soucieux de préparer le futur du travail et donc celui de la société, nous tenons à partager nos idées lors d'une consultation citoyenne sur la plateforme Cap Collectif pour faciliter l'engagement des forces vives et avoir un impact social positif fort.
«Ubériser» dans un même mouvement le management traditionnel, la relation avec les actionnaires et le dialogue social semble être une tendance de fond si nous voulons que l'entreprise conserve son rôle d'acteur majeur. Avec quelle conséquence sur chacun d'entre nous ? Simplement de tenter de réconcilier trois de nos personas : le citoyen, le collaborateur et le consommateur. En effet, pourquoi serions-nous durablement schizophrènes dans nos choix de consommation, de mode de vie et de travail ?
Une performance économique indispensable à tous
Soyons clairs, non seulement la rentabilité n'est pas un gros mot mais elle est indispensable à la pérennité de toute entreprise et au passage à l'échelle des nouveaux acteurs économiques. Le futur proche du travail ne semble pas tendre à la fin de l'économie de marché, pas plus qu'à celle de la hiérarchie ou de toute forme de management. Mais l'inclusion de toutes les parties prenantes à des degrés divers paraît être un facteur d'amélioration qui prendra de plus en plus d'importance.
Les entreprises les plus performantes sont résilientes à la complexité croissante du monde et à l'accélération sans précédent de l'innovation. De nombreuses entreprises nouvelle génération ont déjà basculé dans des gouvernances d'équipes agiles. Ces organisations cellulaires ont substitué à la hiérarchie de subordination de personne, celle d'équipes aux raisons d'être convergentes à la réalisation d'une mission collective.
Des équipes à taille humaine, responsabilisées sur leurs résultats et objectifs clés rythment leurs travaux par des itérations fréquentes, des réunions de triage aussi courtes qu'efficaces et un respect des rôles qui les composent. Inutile de préciser que les fiches de poste et les entretiens annuels ont rejoint le musée du management, comme les notions de maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage, ou encore les managers de managers. Ici tout le monde est un faiseur amené, si possible, à développer son autonomie, sa responsabilité et son leadership.
Vers un impact social et environnemental positif
Oui, nous pouvons espérer mieux au XXIe siècle qu'un résultat net, fût-il bon, comme objectif ultime de l'entreprise ! Dans le même temps, la faiblesse du politique nous engage à ne plus attendre après lui pour régler les fractures béantes et anciennes de la société.
L'entreprise comme outil d'impact social et environnemental nous amène à nous engager dans une direction claire et à nous réconcilier avec nous-mêmes dans nos rôles de citoyen, de collaborateur et de consommateur. Ce qui rend cela possible aujourd'hui, c'est la disponibilité de l'information par internet. Celle-là même qui sape à la base la hiérarchie de pouvoir de subordination basée sur la détention de cette même information.
Désormais, tout finit par se savoir et le temps de propagation de l'information tend irrémédiablement vers zéro. Nous avons progressivement accès aux compositions et procédés de fabrication de tout de ce que nous achetons, aux informations détaillées sur les représentants pour qui nous votons et les valeurs des organisations dans lesquelles nous évoluons. Le mensonge, même par omission, n'est plus une option praticable, en tout cas plus très longtemps. La transparence est un voyage univoque.
Un engagement sincère des forces vives et de l'écosystème
Outre la performance du modèle agile et des gouvernances partagées, l'avantage concurrentiel des organisations se basera de plus en plus sur la qualité des profils recrutés et fidélisés. Le projet de l'organisation me permettra-t-il de me réaliser ? D'aligner mes convictions personnelles et professionnelles, mes valeurs avec celles du collectif intégré ?
Tout comme les marchés sont devenus des conversations, les cultures d'entreprise vont devenir des différenciants puissants, et ce bien au-delà du radical - parfois minimaliste - des salariés ou des membres de l'organisation.
L'entreprise nouvelle génération est un écosystème, parfois très étendu et sans proportion particulière avec la taille de ses effectifs. Sa raison d'être et ses valeurs mobilisent l'écosystème et irradient au-delà, en faisant notamment un élément important d'attraction pour de potentiels nouveaux collaborateurs.
Il est temps de réenchanter notre société
Les mouvements que nous venons de décrire, comme ceux des collectifs sociaux qui émergent spontanément sans précédent historique et avec des structures très frugales, remettent en cause les clivages historiques. Nous avons tous en tête les affrontements direction - syndicats mais aussi résultat financier et vision long terme.
Une autre conception du travail est possible qui n'oppose pas les actionnaires ou les entrepreneurs aux salariés, qui valorise le projet moyen ou long terme de l'entreprise au-delà du trimestre et l'évalue significativement sur des critères extra-financiers. Une vision du travail où la confiance est donnée a priori, comme un attribut de la responsabilité confiée au nom de l'équipe tout entière.
Les signataires : Alain Roumilhac (président de Manpower France), Susanne Aebischer (cofondatrice de TRNSTN), Marine Auger (cofondatrice de Rosa Parks Garden), Pascal Demurger (PDG du groupe MAIF), Matthieu Beucher (PDG de Klaxoon), Luc Bretones (président fondateur de Purpose for Good), Ludovic Cinquin (PDG et cofondateur d'OCTO Technology), Cyril Lage (président fondateur de Cap Collectif), Jean-Christophe Conticello (PDG fondateur de Wemanity), Éric Delannoy, (président fondateur de Tenzing Conseil), Alexandre Gérard (coanimateur de Groupe Inov-On), Florence Hunot Cortès et Alexandre Boyer (cofondateurs de Spindle), Yan Laurent (directeur général de l'hôtel Mercure Paris Centre Tour Eiffel), Emmanuel Mottrie (PDG de TMC International), Alexis Nollet (cofondateur d'Ulteria), Philippe Pinault (cofondateur et PDG de Talkspirit et Holaspirit), Isabelle Rappart et Bastoun Talec (associés de Happywork), Martin Richer (président fondateur de Management & RSE), Martial Vidaud (directeur, “senior trainer” chez Potential Project France), Jonas Vonlanthen (partenaire, Liip), Laurent Vuarraz Voisin (président fondateur de (président fondateur de Talk.swiss).
" Il a suffi d'un virus lointain pour que le cours du monde et de nos vies soit bouleversé. ''Vivre, ce n'est pas attendre que l'orage passe, c'est apprendre à danser sous la pluie'', disaient les Anciens. Je suis convaincu que plus rien ne sera comme avant et qu'il nous faut apprendre à développer nos ressources intérieures pour vivre le mieux possible dans un monde imprévisible. Puisse ce livre écrit dans l'urgence du temps apporter lumière et réconfort à tous ceux qui le liront.
" Dans un langage accessible à tous, Frédéric Lenoir nous propose un petit manuel de résilience qui aide à vivre dans des temps difficiles. Il convoque les neurosciences et la psychologie des profondeurs, mais aussi les grands philosophes du passé - du Bouddha à Nietzsche, en passant par Epictète, Montaigne ou Spinoza - qui nous disent comment développer la joie et la sérénité malgré l'adversité.
Et si nous pouvions ainsi faire de cette crise une opportunité pour changer notre regard et nos comportements?Pour devenir davantage nous-mêmes et mieux nous relier aux autres et au monde ?
Frédéric Lenoir est philosophe, sociologue et écrivain.
Le paysage médiatique français (joliment) représenté dans une infographie
Et dire qu'il y manque la Réclame.
Comment représenter le paysage protéiforme et concentré des médias français ? Par propriétaire ? Comme l’ont déjà fait Acrimed et Le Monde Diplomatique ou par ses particularités ? La journaliste indépendante Anne-Sophie Novel, auteur du film documentaire Les médias, le monde et moi, co-réalisé avec Flo Laval, nous invite à voir le monde de l’information différemment en le cartographiant à sa manière : « une carte un peu spéciale, très subjective, volontairement conçue pour donner à voir autrement le paysage médiatique français », précise-t-elle sur le site du projet.
La carte, présentée lors du Festival Bien S’informer à Ground Control en mars dernier, tente de classifier différents médias en fonction de leur spécificité et par symboles.
– La source représente les agences de presse comme l’AFP, “qui abreuvent de dépêches le monde de la presse” ;
– le fleuve sont les médias dits mainstream, où naviguent “les actionnaires possédant les médias inscrits dans leur sillon” sur leur yacht rutilant. De la famille Bouygues (TF1, LCI) à Bolloré (Canal+), Dassault (Le Figaro), en passant par Lagardère (Paris Match, Virgin), Drahi avec Libération et BFM ou encore le trio Niel-Pigalle et Kretinsky à la tête du Monde, Marianne (pour Kretinsky) ou Telerama ;
– les médias réalisant une vérification des faits, le fameux factchecking, sont représentés par un tribunal ;
– la montgolfière est là “pour prendre de la hauteur, du recul, du temps de reportage et d’analyse sur l’actualité”. Ce sont des médias comme Arte, Les Jours, America ou Le 1 ;
– les sommets enneigés représentent “les affaires”, soit “les enquêtes d’investigation qui ont marqué l’histoire” comme les affaires Khadafi, Karachi, Cahuzac ou les Wikileaks ;
– la loupe symbolise “les démarches d’investigation de qualité”, comme Cash Investigation, Mediapart ou Le Canard Enchainé ;
– la boussole est là pour “garder le nord, avec des ONG et des structures qui permettent de sensibiliser à la liberté de presse ou à l’éducation à l’information et aux médias” ;
– au centre, “les médias locaux – dans le village la presse quotidienne régionale, dans les yourtes en périphéries les médias alternatifs” ;
– sur la grande roue, on retrouve les médias satiriques et humoristiques comme legorafi et Groland ;
– dans le potager, place aux “jeunes pousses de la presse jeunesse et ce que consultent essentiellement les jeunes (contenus de youtubeurs/youtubeuses et assimilés)” ;
– les 5 arbres bleus sont réunis au sein de “la forêt d’alternatives et son chemin de journalisme constructif” ;
– “Sur la droite, des médias identitaires nationalistes extrémistes (drapeau français) ou complotistes et limite vaseux (dans le tas de fumier)” ;
– enfin, le drone symbolise “les intelligences artificielles qui aident à éplucher les volumes de contenus informatifs pour vous procurer une veille et des articles sur mesure”.
Pour Anne-Sophie Novel, cette carte représente “un effort pour raconter une histoire et inviter à avoir un autre regard sur ce monde tellement accusé de mal faire son travail… et montrer à quel point il est divers, à quel point des médias considérés comme manipulés offrent aussi de beaux contenus, à quel point des indépendants peuvent être limites, etc.”
Le paléoanthropologue et maître de conférences au Collège de France Pascal Picq nous livre une préhistoire des rapports entre hommes et femmes.
La domination masculine date-elle vraiment d’hier ? N’est-on pas aujourd’hui plus archaïques, de ce point de vue, qu’à la préhistoire ? Le paléoanthropologue Pascal Picq est notre invité pour en parler. Maître de conférences au Collège de France, spécialiste de l’évolution de l’Homme, des grands singes, des entreprises et des sociétés, il publiait le 15 octobre Chez les chimpanzés, il n’y a pas besoin d’arbitre au cherche midi ainsi que Et l'évolution créa la femme le 21 octobre chez Odile Jacob.
Dans ce dernier, il propose une démarche inédite : ouvrir de nouvelles perspectives quant aux données que l'on a actuellement sur la situation des femmes et les modèles de coercition au temps de la préhistoire. Plus que d’apporter des réponses, il s’agit de poser des questions et proposer des hypothèses autour d'un sujet encore en chantier.
Représentation d'une femme enceinte datant peut-être d'il y a 20.000 ans à Faraway Bay (Australie)•
Crédits : Barry Lewis / Contributeur
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"Toute l’archéologie a été marquée par cette culture extraordinairement machiste du XIXe siècle, qui s’est inscrite dans l’université et qui n’a jamais été questionnée".
(Pascal Picq)
Car l’histoire des femmes est longtemps restée invisible. Au XIXème, quand débutent la paléoanthropologie et l’ethnographie, l’idéologie patriarcale domine un milieu constitué avant tout de savants. A ce moment et par la suite, cette idéologie de la domination masculine donne un sens linéaire à l’histoire, laquelle irait d’une préhistoire obscure et primitive à un présent qui se voudrait plus civilisé. A quand remonte cette guerre constante faite aux femmes par les hommes ? Cette coercition est-elle un fait de nature, de culture, ou des deux ?
Etienne Klein, physicien et philosophe des sciences
" La montagne est devenue mon véritable topos : je m'y sens à l'aise et parfaitement libre, ce qui est paradoxal, car c'est par nature un monde de contraintes. Je m'y sens chez moi et, qui plus est, en sécurité, ce qui constitue un autre paradoxe ". Depuis un séjour à Chamonix, à vingt ans, où il a ressenti "l'aspiration par le mouvement vertical des cimes" chère à Gaston Bachelard, Etienne Klein nourrit une passion profonde pour la montagne. De la Corse à l'Annapurna, en passant par le Hoggar et les Alpes, il a pratiqué randonnée, alpinisme et, depuis quelques années, s'adonne au trail. Espace de beauté et de liberté, la montagne est pour lui un révélateur des êtres, de l'amitié et de la solidarité. Les questions jaillissent alors chez l'homme de sciences : quelles sont les ressources du corps, quels sont ses liens avec l'esprit ? Gravir les parois est une manière d'étudier une notion physique, mais aussi métaphysique : le vide.
CHRONIQUE - Un gros volume rassemble l’intégrale des chroniques parisiennes de Léon-Paul Fargue (1876-1947): une machine à arpenter un Paris disparu.
Ayant quitté la capitale en 2017, j’en redécouvre avec délice la beauté à chacune de mes visites. Je suis désormais accueilli comme un revenant provincial, un plouc flâneur, un évadé basque, un fantôme du monde d’avant… Il m’est impossible de ne pas songer au Piéton de Paris à chaque fois que je surfe sur la Seine. C’est ainsi que se surnommait le Vialatte des faubourgs, Léon-Paul Fargue. Les Éditions du Sandre publient le tome I de ses œuvres complètes, L’Esprit de Paris, immense somme rassemblant l’intégrale de ses chroniques parisiennes (dont de nombreux inédits, notamment les textes datant de l’Occupation): 700 pages de descriptions légères et détaillées de la Ville-autrefois-Lumière, de 1934 à 1947. «Je parle, je marche, je me souviens, c’est tout un.» Si, comme moi, vous aimez vous lamenter sur Paris défiguré, Paris pollué, Paris déserté, ce monument va vous régaler. «Il n’est bon spleen que de Paris.» Fargue a le regard furtif et le jargon précis. Il voit tout, et devine le reste. Il connaît la ville sur le bout des pieds. Il l’arpente surtout la nuit, avec ivresse et mélancolie. Il regrette ce qui change, alors imaginez: le lire, c’est additionner notre regret au sien. C’est une déploration au carré! Je me demande parfois si la nostalgie n’est pas indispensable au talent. Un écrivain heureux écrit mal ; il faut souffrir pour être bon.
Beaucoup de ses chroniques furent griffonnées au Bœuf sur le Toit, mais son endroit de prédilection était le canal Saint-Martin ce qui en fait l’ancêtre des bobos
Dans sa jeunesse, Fargue a fréquenté les décadents et les salons, les cabarets et les maisons closes. S’il préfère son 10e arrondissement («un quartier de poètes et de locomotives»), il a tout bu, tout connu, de Montmartre à Saint-Germain-des-Prés, des gargotes des Halles aux palaces des Champs-Élysées. Beaucoup de ses chroniques furent griffonnées au Bœuf sur le Toit, mais son endroit de prédilection était le canal Saint-Martin - «une eau calme comme un potage de jade» - ce qui en fait l’ancêtre des bobos. Il a fait découvrir les hauteurs de Ménilmontant à Colette et les bas-fonds de Pigalle aux lecteurs du Figaro. Fargue est un Morand pas snob, un Cendrars sans mythomanie, un Kessel qui se prendrait pour Toulet. Au départ poète, il s’improvise journaliste nocturne pour payer ses notes de bar. Ce qu’il prenait pour une déchéance sera son passeport pour l’éternité. «Alors, saisissant d’une main de feu mon chapeau des vieux jours […], je me hâte vers ces rues, vers ces toits, vers ces kiosques, vers ces piles de taxis qui m’attendent, qui m’absorbent et me noient dans l’insensible tourbillon…» L’insensible tourbillon: voilà bien la seule chose qui n’ait pas changé.
Ambassadeur de France aux États-Unis de 2014 à 2019, il décrypte cette campagne inédite.
Quel est votre regard sur cette campagne électorale ?
Les démocrates ont choisi un candidat et une vice-présidente centristes, ce qui n’allait pas de soi, beaucoup faisaient pression pour aller sur la gauche. Joe Biden essaie de gagner des points vers le centre-droit, en ayant la conviction que la gauche le suivra, par haine de Trump.
On lui reproche son absence de programme ?
Il n’a pas vraiment de programme, on ne l’identifie pas à des mesures particulières. Sa stratégie est avant tout anti-Trump. Et Biden est un candidat fragile : il est âgé, ça se voit, il a des absences, des lapsus. Et puis aux États-Unis, comme en France, on vit des élections où s’exprime l’envie de changement des électeurs. Or Biden a quand même été élu pour la première fois il y a 46 ans…
Selon vous, l’élection va se jouer comme en 2016, sur deux ou trois États ?
Oui. Sauf raz-de-marée démocrate peu probable. Donc on retombe sur les trois mêmes États qu’en 2016 : Wisconsin, Pennsylvanie et Michigan, qui avaient voté démocrates pendant des décennies avant de passer brutalement du côté de Trump.
Cette fois, les démocrates font campagne dans ces États. Hilary Clinton, sûre de remporter le Wisconsin, ne s’y était pas rendue ! Sinon, l’Arizona pourrait basculer côté démocrate, avec le vote latino. Mais s’il est le seul, ce ne sera pas décisif.
Le pays est à vif, la polarisation extrême…
C’est le couronnement de quatre années Trump. Il entretient cette tension, pratique l’insulte personnelle en permanence. Le pays est dans une sorte de guerre civile virtuelle : deux Amériques se font face, ne se comprennent pas, ne se parlent pas, ne s’écoutent pas. Et Trump n’est pas le président de la réconciliation…
Son électorat lui reste fidèle ?
Il faut souligner l’extraordinaire fidélité de son électorat. Depuis 2016, il conserve la même base, c’est quasiment du jamais vu. Avec une vision française, Trump, c’est l’alliance des "gilets jaunes" et de la Manif pour tous. D’une Amérique qui souffre du libre-échange, de la modernité, parce qu’elle n’y est pas, et d’une Amérique chrétienne et conservatrice, qui n’accepte pas non plus les changements sociétaux. Son problème, c’est qu’il n’a pas élargi son électorat. Et rappelons qu’il n’avait gagné que de quelques milliers de voix dans les trois États cités. Donc ça peut être renversé très facilement.
Mais il peut être réélu ?
Oui. Mais il reste une cinquantaine de jours. On va voir ce qui se passe dans les débats. Biden a de bons sondages, mais Trump peut encore l’emporter. Les minorités votent plutôt démocrates, les hommes blancs votent majoritairement Trump, les femmes blanches le rejettent massivement. La vraie fracture, c’est le niveau d’instruction : l’homme blanc sans éducation supérieure vote Trump. Quasiment à 80 %.
Si Trump perd, que peut-il se passer ?
Il ne reconnaîtra pas sa défaite. Ils vont faire des recours. C’est la Cour suprême qui déclare le vainqueur mais nous allons vivre, s’il est battu, des semaines d’extrême tension, avec un Trump criant qu’on lui a volé sa victoire, qu’on a triché, que le vote par correspondance a été une imposture. Tous les Américains sont armés, il a une base absolument fanatisée. A très court terme, rien n’est exclu.
Surtout si Biden l’emporte de peu…
Même s’il l’emporte plus largement. Car vous savez, pour Trump, les chiffres, la réalité, n’ont aucune importance. Trump est une sorte de narcissique pathologique qui vit dans son monde. Et il répète tous les jours que la seule manière de le battre est de tricher. Donc, il remettra en cause le résultat.
Avocate en droit des affaires, j’ai vite réalisé que mon rôle ne se bornait pas seulement à trouver la solution juridique appropriée. Je devais aussi faire preuve de pédagogie pour expliquer des concepts juridiques parfois complexes qui s’accompagnent d’un vocabulaire dont le sens demeure souvent obscur pour un non-juriste. Crayon noir, gomme et surligneurs en main, je tentais alors de tracer un schéma fait de ronds, de triangles, de flèches et de mots essentiels.
Me mettant à la place de mon interlocuteur, j’ai commencé à concevoir des organigrammes, des infographies et des tableaux qui sont devenus de plus en plus sophistiqués. Sans le savoir, je devenais une modeste actrice du Legal Design et du langage juridique clair.
"Tous types de documents peuvent être transformés pour augmenter leur lisibilité." (Crédit : Shutterstock)
De quoi s’agit-il ?
Le langage clair et le Legal Design se complètent et ont pour objectif commun la transformation de documents complexes ou dont la lecture est indigeste et fastidieuse (textes juridiques, administratifs et règlementaires) en informations accessibles et surtout intelligibles.
La présentation visuelle faite de schémas et de pictogrammes rend le document plus lisible et plus agréable.
La simplification des termes et des formulations juridiques qui rebutent tellement les non-juristes facilite la compréhension.
Les deux méthodes privilégient "l’expérience utilisateur", à savoir se mettre à la place de celui qui a besoin de comprendre mais n’est pas un spécialiste du domaine.
Être avocat ou juriste, et en conséquence posséder une maîtrise des notions juridiques, est une nécessité pour mener à bien l’exercice.
Toutes les entreprises ou administrations ont un véritable intérêt à communiquer clairement et à permettre à leurs interlocuteurs de comprendre au mieux leurs informations administratives et juridiques. Un document qui n’est pas lu ou qui n’est pas compris perd sa raison d’être, il peut même être source de danger.
Tous les sujets du droit et les textes administratifs en général sont concernés : droit du travail, droit des sociétés, droit de la consommation, droit de la famille et des successions, fiscalité etc…
Tous types de documents peuvent être transformés pour augmenter leur lisibilité : les contrats, les formulaires, les autorisations administratives, les notes d’informations, les circulaires, les présentations de projet, les procédures organisationnelles etc...
D’où viennent ces pratiques ?
La volonté de transformer le langage souvent abscons des juristes est né au début du XXème siècle en Angleterre puis aux USA. Cette idée que le droit doit être clair et compréhensible s’est renforcée dans les années 70 à l’initiative d’un mouvement de défense des consommateurs et a donné naissance à la création des associations CLARITY et PLAIN [1]. Ce concept a ensuite été adopté dans de nombreux pays en particulier au Canada et en Belgique.
Le Legal Design est venu compléter l’usage du langage juridique clair en s’inspirant de l’expérience du design thinking [2]. Cette pratique du design thinking (directement influencée par le mode de création des designers) est utilisée dans de nombreux domaines opérationnels. Son fil conducteur est de mettre l’utilisateur et ses besoins au centre de la réflexion.
Et l’avenir ?
Cette application du design thinking au droit est très récente. Théorisée en 2017 par l’Américaine Margaret Hagan [3], cette démarche séduit de plus en plus de juristes dans de nombreux pays. En France aussi, beaucoup d’avocats et de directions juridiques d’entreprises ont bien compris les enjeux de la simplification juridique et se sont emparés de la méthode. Quelques avocats proposent des formations auprès des directions juridiques ou de leurs confrères ; les instances professionnelles (ordre des avocats, école du barreau par exemple) permettent également depuis peu un apprentissage du Legal Design.
Si le législateur français n’a pas encore adopté ces pratiques lors de l’élaboration des textes législatifs, un travail de simplification et d’accessibilité du droit est tout de même en action. Ainsi, depuis le 1er janvier 2019, le Conseil d’Etat supprime les phrases interminables et les expressions désuètes (par exemple les termes "ultra petita", "irrépétibles", "de céans", "il appert"). Depuis le 1er octobre 2019, la Cour de Cassation a entrepris également de simplifier la rédaction de ses arrêts (les "considérants" passent aux oubliettes, les phrases sans fin aussi).
Les legaltechs [4], quant à elles, ont bien compris l’intérêt de rendre compréhensibles le langage juridique et tentent au maximum de simplifier les prestations juridiques auprès des non-initiés. Pour autant, aucun acteur du numérique n’a réussi à mettre en œuvre un véritable outil susceptible de créer des actes juridiques sous forme de Legal Design. Si l’intelligence artificielle permet d’ores et déjà, d’aider les juristes à améliorer les processus de rédaction, d’analyse et de rédaction d’actes, à vérifier la conformité juridique et réglementaire (compliance) ou à évaluer les risques judiciaires et les indemnisations éventuelles, elle n’a pas encore réussi à transformer des contenus juridiques en Legal Design. L’intelligence artificielle aide l’humain mais ne peut pas encore remplacer son esprit de synthèse. Enfin, jusqu’à présent.
TRIBUNE. Par Véronique Gau, avocate au Barreau de Paris.
WE DEMAIN
[1] "Plain language Association Internationale" (PLAIN) est une association dont l’objectif est l’introduction du langage clair notamment en droit. "CLARITY" est un réseau mondial de juristes et de profanes qui s’intéressent à la langue du droit afin de promouvoir l'emploi d'un langage clair dans les professions juridiques.
[2] Le "design thinking" a pour but de répondre au besoin, qu’il soit ou non explicite de l’utilisateur.
[3] Directrice du Legal Design Lab à Stanford USA et auteure de l’ouvrage "Law by design".
[4] Entreprises de droit en ligne permettant l’automatisation d’un service juridique
Netflix cofounder Reed Hastings reveals for the first time the unorthodox culture behind one of the world’s most innovative, imaginative, and successful companies
There has never before been a company like Netflix. It has led nothing short of a revolution in the entertainment industry, generating billions of dollars in annual revenue while capturing the imaginations of hundreds of millions of people in over 190 countries. But to reach these great heights, Netflix, which launched in 1998 as an online DVD rental service, has had to reinvent itself over and over again. This type of unprecedented flexibility would have been impossible without the counterintuitive and radical organizational culture that cofounder Reed Hastings established from the very beginning. Hastings rejected the conventional wisdom under which other companies operate and defied tradition to instead build a culture focused on freedom and responsibility, one that has allowed Netflix to adapt and innovate as the needs of its members and the world have simultaneously transformed.
Netflix set new standards, valuing people over process, emphasizing innovation over efficiency, and giving employees context, not controls. At Netflix, there are no vacation or expense policies. At Netflix, adequate performance gets a generous severance, and hard work is irrelevant. At Netflix, you don’t try to please your boss, you give candid feedback instead. At Netflix, employees don’t need approval, and the company pays top of market. When Hastings and his team first devised these unorthodox principles, the implications were unknown and untested. But in just a short period, their methods led to unparalleled speed and boldness, as Netflix quickly became one of the most loved brands in the world.
Here for the first time, Hastings along with culture guru Erin Meyer, dive deep into the controversial ideologies at the heart of the Netflix psyche, which have generated results that are the envy of the business world. Drawing on hundreds of interviews with current and past Netflix employees from around the globe and never-before-told stories of trial and error from Hastings’s own career, No Rules Rules is the fascinating and untold account of the philosophy behind one of the world’s most innovative, imaginative, and successful companies.
Erin Meyer is a professor at INSEAD, one of the leading international business schools. Her work focuses on how the world's most successful managers navigate the complexities of cultural differences in a global environment. She helps companies to develop organizational cultures that breed both flexibility and innovation and offers cutting-edge strategies to improve the effectiveness of projects that span the globe.
Baptiste Morizot est écrivain et maître de conférence en philosophie à l'université d'Aix-Marseille. Ses travaux consacrés aux relations entre l'humain et le vivant s'appuient sur des pratique de terrain, notamment de pistage de la faune sauvage.
Face à la crise écologique actuelle, nos actions semblent impuissantes. Mais c’est peut-être qu’on protège mal ce qu'on comprend mal. Nous ne sommes pas des Humains face à la Nature. Nous sommes des vivants parmi les vivants. Que devient l’idée de “protéger la nature” quand on a compris cela ? Cela devientraviver les braises du vivant, c’est-à-dire lutter pour restituer aux dynamiques du vivant leur vitalité et leur pleine expression. Cet ouvrage se penche sur des initiatives qui révèlent un mouvement puissant, qu’il faut accompagner et nourrir : la réappropriation de la défense du tissu du vivant, du soin des milieux de vie. Nous sommes le vivant qui se défend.
Chef d'entreprise pendant vingt ans, aujourd'hui auteur, créateur d'outils d'accompagnement personnel et conférencier professionnel, Jean-Luc Hudry a rejoint l'équipe des conférenciers Sense Agency.
Il vient de publié "L'optimisme opérationnel, vaincre l'adversité", un guide pratique pour mieux manager et vivre au bureau.
Au bureau comme dans la sphère personnelle : tordez le cou à l'adversité !Savoir affronter l'adversité, réduire les inquiétudes et l'angoisse du lendemain, rassurer les équipes, les mobiliser dans un monde incertain et augmenter leur bien-être, sont des priorités managériales et entrepreneuriales.
Le livre est organisé en 3 parties :
AVANT (que l'adversité ne se présente), ce que l'on s'imagine ; langage ; comportements, etc. Cette partie est composée de 5 "clés" /chapitres
PENDANT (elle est là et bien là): comment analyser, réagir, travailler, manager, etc.
Cette partie est composée de 20 "clés" / chapitres
APRES (l'orage est passé) : quels enseignements et quelle conduite pour l'avenir ?
Chaque chapitre est articulé autour d'une phrase impactante (une "clé" pour le lecteur) suivie de 2 à 5 pages de développement (anecdote, prolongement, réflexion, etc.)
L'objectif est de coller à la réalité de collaborateurs de tous niveaux et tous domaines, confrontés à des difficultés multiples dans leur environnement professionnel.
- Leur livrer des clés efficaces pour sortir par le haut de l'adversité individuelle et/ou collective.
- Augmenter leur bien-être et leur efficacité au travail.
- Améliorer leur mental et leur rayonnement personnel.
- Mieux vivre les 3 phases de l'adversité et les transformer en opportunités.
En raison du Covid-19, les recruteurs adaptent leurs procédures.
Par Frédéric De Monicault
Publié le 28 septembre 2020 à 12:58, le Figaro
Recruter en période de Covid, oui, c’est possible, mais pas n’importe comment. Le maître mot: s’adapter. Chez Mazars, dans le peloton de tête des cabinets d’audit et de conseil, l’ensemble des procédures se déroule désormais à distance. «Nous ne voyons pas les candidats mais nos recruteurs sont formés pour évaluer en visioconférence le potentiel d’un profil, expose Lucie Brunel, responsable recrutement des profils expérimentés. Ces techniques sont un peu différentes de celles conduites à l’accoutumée mais pas moins efficaces.»
«Le port du masque nuit certainement à la capacité d’expression, mais ce n’est pas non plus un obstacle rédhibitoire pour évaluer un candidat», explique Brigitte Schifano, DRH d’Aramisauto.Aramisauto
Cette année, les effectifs de Mazars en France devraient gonfler de quelque 750 nouveaux collaborateurs (sur un effectif de 3900 personnes dans l’Hexagone et 40.000 personnes dans le monde). Même un peu inférieure à 2019, la courbe reste dynamique. «Nous avons besoin de cet élan pour conserver notre modèle, explique Charlotte Gouiard, responsable recrutement juniors. À savoir la volonté d’accompagner le développement de nos équipes, avec des jeunes diplômés parfois pré-embauchés pour devenir ensuite seniors puis managers.»
Chez Meritis, cabinet de conseil en nouvelles technologies qui devrait recruter quelque 120 personnes cette année (contre un peu moins de 300 en temps ordinaire), l’un des trois entretiens d’embauche se déroule au siège. «Quoi qu’on dise, à distance, il est toujours plus difficile pour l’entreprise de faire ressentir son atmosphère, donc de se vendre auprès de profils très sollicités, explique la DRH Marie Jacquot-Vivier. En outre, toute une communication non verbale valorisée par certains candidats passe à l’as.»
Masque de rigueur
Pour les rendez-vous en présentiel, le masque est de rigueur et il est impossible de se serrer la main. «Ces deux petits inconvénients permettent cependant d’en plaisanter et d’instaurer un climat de détente», sourit Marie Jacquot-Vivier. Et s’il fallait trouver un avantage à la pandémie, insiste-t-elle, il réside dans la gestion des agendas: les rendez-vous en visioconférence - sans temps de déplacement - sont plus faciles à caler.
«Le port du masque nuit certainement à la capacité d’expression mais ce n’est pas non plus un obstacle rédhibitoire pour évaluer un candidat, relève Brigitte Schifano, la DRH d’Aramisauto. La société de distribution automobile sur internet emploie 550 personnes et en recrute une centaine cette année.
Les profils sont variés - managers, commerciaux, spécialistes des nouvelles technologies, experts en automobile… «Ils sont sélectionnés sur leur expertise, bien sûr, mais aussi et surtout sur leur envie de se développer et leur capacité à s’impliquer», souligne Brigitte Schifano. Dès le début du confinement, Aramisauto a voulu préparer la sortie de crise en adaptant immédiatement ses modalités de recrutement. «La visio est devenue le socle, que ce soit pour les entretiens d’évaluation ou la traditionnelle journée découverte, réservée aux profils présélectionnés», explique Brigitte Schifano.
Depuis quelques mois, Aramisauto constate une légère augmentation du nombre de départs pendant la période d’essai. Les entretiens à distance masqueraient-ils des signaux faibles dans l’évaluation des candidatures? «Nous creusons», dit Brigitte Schifano tout en notant que l’ensemble des interlocuteurs sont globalement à l’aise avec les outils digitaux. «Nous arrivons à un moment où la maîtrise de ces équipements est indispensable à l’efficacité d’une candidature», précise-t-elle.
Si les procédures de recrutement sont très encadrées, elles conservent un peu de souplesse. Mazars maintient ses sessions pour juniors à distance mais offre la possibilité aux candidats expérimentés qui le souhaitent d’un entretien en présentiel. «Nous verrons au cours des prochains mois si les contacts directs s’intensifient, précise Lucie Brunel. En attendant, notre calendrier n’est pas bouleversé: qu’il s’agisse d’un profil expérimenté ou d’un junior, un parcours de recrutement se déroule en moins d’un mois.»
À l’arrivée, souplesse ou pas, les recruteurs ont plus que jamais la pression pour ne pas se tromper. «Les difficultés économiques font que les clients sont ultra-exigeants sur la valeur ajoutée de nos consultants, souligne Marie Jacquot-Vivier. En interne aussi, nous devons parfaitement apprécier l’expertise de nos collaborateurs dès le recrutement: il en va de la crédibilité de Meritis.» Même si les entreprises le disent à mots plus ou moins couverts, elles savent bien que plus rien ne sera jamais comme avant.
